Cikkünk célja megismertetni az Olvasót a tőkemegtérülés alapelveivel, a tulajdonosi gondolkodás mozgatórugóival, illetve a tőkebefektetők kritériumaival, ideértve a törvényszerűen felmerülő költség-haszon elveket, és az azokhoz kapcsolódó kockázatokat is. E témákat általánosan is áttekintjük, de kitérünk az egészségügyre jellemző szempontokra is, és érintjük a lehetséges alternatív tőkebefektetési formákat, így a lízinget és az outsourcing-megoldásokat is.
A regisztrálást követően fogja tudni megtekinteni a cikk tartalmát!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
A megadott cikk nem elérhető!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekinteni kívánt cikk nem elérhető a rendszerben!
Sikeresen szavazott a cikkre!
Tisztelt Felhasználónk!
Köszönjük a szavazatát!
A szavazás nem sikerült!
Tisztelt Felhasználónk!
Ön már szavazott az adott cikkre!
Cikk megtekintése
Tisztelt Felhasználónk!
A cikk több nyelven is elérhető! Kérjük, adja meg, hogy melyik nyelven kívánja megtekinteni az adott cikket!
Cikk megtekintésének megerősítése!
Tisztelt Felhasználónk!
Az Ön által megtekintetni kívánt cikk tartalma fizetős szolgáltatás.
A megtekinteni kívánt cikket automatikusan hozzáadjuk a könyvespolcához!
A cikket bármikor elérheti a könyvespolcok menüpontról is!
MENEDZSMENT FINANSZÍROZÁS A tőke megtérülés szempontjai: befektetési kritériumok, kockázat és hozam Babos János, Process Solutions Kft. Cikkünk célja megismertetni az Olvasót a tőkemegtérülés alapelveivel, a tulajdonosi gondolkodás mozgatórugóival, illetve a tőkebefektetők kritériumaival, ideértve a törvényszerűen felmerülő költség-haszon elveket, és az azokhoz kapcsolódó kockázatokat is. E témákat általánosan is áttekintjük, de kitérünk az egészségügyre jellemző szempontokra is, és érintjük a lehetséges alternatív tőkebefektetési formákat, így a lízinget és az outsourcing-megoldásokat is. Az egészségügy jelenlegi viszonyai között az alábbi kérdéseket mindenképpen érdemes megválaszolni: • • • • Tényleg csak a rendelkezésre álló pénzeszközök kérdése a hatékony egészségügy felépítése? Miért probléma befektetni az egészségügybe, míg komoly tőkebefektetés figyelhető meg az egészségügyet kiszolgáló iparágakban (gyógyszer, berendezés, műszer stb.)? A befektetők gondolkodásával van-e gond, vagy az egészségügyi ellátórendszerekben rejlik a megoldás kulcsa? Lehet-e létjogosultsága az alternatív tőkebefektetési formáknak az egészségügyben? E kérdések megválaszolásához számos információt nyerhetünk azoknak a mutatószámoknak az analízisével, amelyek lehetővé teszik a befektetési vagy az üzemeltetési szakembereknek, hogy a vállalkozás adottságainak, vagy a funkcionális területnek leginkább megfelelő tőkebevonási formákat találhassák meg, illetve alkalmazhassák. A következőkben többször használjuk majd a vállalkozás és a vállalat fogalmakat, ám ez nem jelenti azt, hogy felvetéseink csupán a versenyszférára lennének érvényesek. Fontos ezt hangsúlyozni, hiszen sokszor hallani azt a véleményt, hogy az egészségügy más, mint az ún. „normál gazdaság”. Igaz ez a finanszírozás jellegéből adódó sajátságokat tekintve, azokon túl azonban egy egészségügyi intézmény pontosan azon alapelvek alapján üzemeltethető, mint a versenyszféra vállalkozásai. Játszva a szavakkal, ez annál is inkább igaz, mert napjainkban számos egészségügyi intézmény irányítása és üzemeltetése az elvárt szinten önmagában is jelentős „vállalkozás”. Nézzük tehát a mutatószámokat! Kik is a mutatószámokból nyerhető információk „felhasználói”? Mindenki, aki dön- 18 IME I. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2002. JÚNIUS téseket hoz, azaz a vállalkozások menedzserei, a bankok vezetői és hitelnyújtással foglalkozó szakemberei, a tulajdonosok és főként a leendő befektetők. A TÔKEMEGTÉRÜLÉS ALAPELVEI, TULAJDONOSI GONDOLKODÁS – MUTATÓSZÁMOK A döntéshozók számára elengedhetetlen, hogy ismerjék a vállalkozás egészének, illetve azon belül az egyes részterületek jövedelmezőségét, hogy elemezhető legyen az erőforrás-felhasználás hatékonysága. Nem lehet eléggé hangsúlyozni az aktuális pénzügyi helyzet, a likviditás pontos ismeretének fontosságát. A tőkebevonási döntések meghozatalában alapvető fontosságú a hosszú távú fizetőképesség figyelése. Természetesen az elemzéseink akkor pontosak, ha az egymást követő éveket jellemző kulcsadatok összehasonlíthatók, illetve lehetőségünk van összevetni vállalkozásunk adatait az azonos iparágban működő vállalkozások eredményeivel, azaz benchmarking-elemzéseket is végezhetünk. A statikus adatok elemzésén túl alapvetők a rendszeres trendelemezések, amelyek a tervezést és a döntések esetleges korrekcióját segítik. Sajnos, mint minden eszközrendszernek, úgy a mutatószám-rendszereknek is vannak „gyengeségei”, amelyeket ismerni kell a torzítások elkerülése érdekében. Így a mutatók változásainak kölcsönhatása miatt csak a „kulcs” mutatókat érdemes számolni, és azokat sem szabad egymástól elkülönítve kezelni! Az eltérő számviteli elvek esetén a cégek összehasonlítása korlátozottan használható, így a benchmarking-elemzések esetében a „mi mennyi?” kérdés mellett fontos a „mitől is lett annyi?” kérdés megválaszolása. Emellett az is nehezíti a döntéshozók munkáját, hogy állandóan változó környezetben a belső működés mutatói torzíthatnak. A DuPont modell Az eredetileg DuPont által alkalmazott tőkemegtérülési modell ma már világszerte használatos. Előnye, hogy gyorsan és kényelmesen használható mutatószám-rendszer, amely áttekinthetővé teszi a döntéshozók számára a profit, az értékesítés (bevétel) és az eszközállomány közötti összefüggést. Így a modell bemutatja, hogy miként képződik a profit, s hogy a vállalkozás jól használja-e eszközeit a bevételek megszerzésében. Egy példasort az alábbi ábrán mutatunk be. MENEDZSMENT FINANSZÍROZÁS 1. ábra. DuPont-modell. BEFEKTETÔI KRITÉRIUMOK A befektetők egyéni vagy csoportos érdekeinek felismerése és érvényesítése meghatározó a jó döntések meghozatala során. Alapvető tudni, hogy a tőke nem hitel, azaz nem visszafizetni kell, hanem „működtetésével hozamot kell biztosítani”. Ennek lehetőleg magasabbnak kell lennie, mint a banki kamatnak, hiszen elvárható, hogy a befektető magasabb kockázata ellenértékeként többet kapjon a biztos banki kamatnál. Itt egy pillanatra álljunk meg, hiszen ez az a pont, ahol elkülöníthetővé válik a befektetők két meghatározó csoportja, azaz a pénzügyi és a szakmai befektetők. • • A pénzügyi befektetőket szinte kizárólag a minél magasabb profit, a tőke biztos megtérülése vezérli. Magasabb célok nélkül, „portfolióban” gondolkoznak. A profit csökkenése, a megtérülés veszélybe kerülése késedelem nélkül döntésre serkenti őket, ami gyakran nem más, mint tőke kivonása. Ezzel szemben a szakmai befektetők hosszabb távra terveznek, magasabb célok által (is) vezérelve döntenek. Fontos szempontjuk lehet az innováció, az ügyfélközpontú gondolkodás. Elégedetté teheti őket a folyamatosan tervezhető tisztes haszon is, a biztonságos működés ígérete fontosabb lehet a magasabb, ám kockázatosabb tőkehozamnál. Talán nem is szükséges külön hangsúlyozni, hogy az egészségügyben ezek az értékek alapvető fontosságúak. Egy gyár veszteséges működése esetén egyszerű a bezárás mellett dönteni, legfeljebb erkölcsi indíttatású a munka nélkül maradt dolgozók támogatása. Ám, ha egy kórház vagy annak valamely osztálya esetében a bezárás gondolata felmerül, a betegek számára biztosítani szükséges a gyógyulás feltételeit, azaz az ellátási kötelezettség nem kerülhető meg. A VÁLLALAT NEM MEGFELELÔ ÉRTÉKELÉSÉNEK OKAI Sajnos, nincs abszolút módszer arra, hogy tévedés nélkül értékelhessünk egy vállalkozást, mivel a mutatószámok egyedül nem jelentenek biztos támpontot, és mindig a környezet ismeretében értékelhetőek. Meghatározó lehet a döntés-előkészítés során • • • • a a a a tulajdonos (anyavállalat) hatása, rossz pénzügyi menedzsment, részvények túlzott kereslete, vagy piaci fejletlenség. Az egészségügy esetében még inkább bonyolult a kép, hiszen a tulajdonosi funkciókat betöltő önkormányzat vagy szakminisztérium mellett a finanszírozó is befolyásoló hatással bír, és ráadásul nem azonos szempontok (érdekek) által vezérelve. Maga a „piac” – mint befolyásoló tényező – is csak az utóbbi időben kezdi érvényesíteni a hatását. Ma már ismert és részben elfogadott tény, hogy az intézmények versengenek a betegért. Vannak sikeres intézmények, amelyek hangsúlyt fektetnek azon gyógyítási területekre, ahol jobban rendelkezésükre áll a tudás, tapasztalat és eszközrendszer. Azaz a verseny magával hozza a specializációt, ami a versenyelőnyt ad az adott területekre. Az előbbieken IME I. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2002. JÚNIUS 19 MENEDZSMENT FINANSZÍROZÁS túl külön értekezést igényelne, hogy miként állítható talpra az „egészségügy ellátási piramisa”, amely ma nem támogatja igazán a megelőzést, és inkább a nagyon tőkeigényes, legköltségesebb fekvőbeteg-ellátás irányába tolja el a gyógyítási folyamat hangsúlyait. mint a pénzkövetelés eladása diszkont értéken egy banknak. Példa lehet az, hogy az egészségbiztosító által 60 nap múlva fizetendő 100 egységnyi követelésünket a bank azonnali kifizetés mellett átveszi pl. 96 egységért, majd ő érvényesíti igényét a biztosító felé. A régi eszközök esetében az értékesítés, majd a bevétel új eszköz lízingelésére fordítása a lehetőség. A külső szolgáltatók tőkeerejének speciális „hasznosítása” funkciók outsourcingba adása is, amelyre alább még visszatérünk. VÁLLALATOK ÁTSTRUKTURÁLÁSÁNAK LÉPÉSEI A versenyszférában a hatékonyságnövelés egyik fontos eleme a vállalkozások szükség szerinti átstrukturálása, ami az egészségügyi intézmények számára is adott lehetőség. • • • 20 A versenyhelyzetben működő cégek esetében testületi szinten adódik lehetőségként a tevékenység-diverzifikáció, a részvény-visszavásárlás és a stratégiai szövetségek létrehozása. Utóbbi különösen fontos metodika az egészségügyi intézmények számára, mivel az egyes tevékenységekre specializálódott kórházak hálózatokba tömörülve sokkal magasabb színvonalú gyógyító munkára képesek, ami a betegek odavonzását és így a magasabb bevételt (tőkemegtérülést) jelentheti. Az üzletmenet szintjén a részesedés vásárlása más vállalatokban, a tulajdonostársak üzletrészeinek megvásárlása és/vagy a közös vállalat (szövetség) létrehozása jelenthet lehetőséget az átstrukturálódás során. Kényes kérdés, ám nem lehet megkerülni az egyes tevékenységi körök megszüntetésének lehetőségét (kényszerét?), ha azok hosszabb távon és a vállalkozás egészére kiható módon előnytelenek, gazdaságtalanok. A versenyszférából származó és jellemző példa a fentiekre a bevásárló központok megjelenése (és tőkeereje) miatt nehéz gazdasági helyzetbe került kisebb boltok önszerveződése közös marketing és beszerzési tömörülésekké. Az egészségügyben is vannak ma már példák ezekre. Így a több kórház által üzemeltetett mosoda, diagnosztika, vagy a közös beszerzés csökkenti a tőkehiányból fakadó hatásokat. Ma Magyarországon még csak a megvalósítás elején tart a közös adminisztrációt megvalósító, a legmagasabb technológiai színvonalú és hatékonyságú megosztott szolgáltató központok kialakítása. Ami meghatározó szempont: ezeknek a megoldásoknak nem állami és tulajdonosi nyomásra kell működniük! Itt az önszerveződés a meghatározó, hiszen a siker alapja a közös érdekek megtalálása és összehangolása. Az eszköz-átstrukturálás a „normál gazdaságban” már elfogadott és sikeres metodika. Ide tartozik az eszközök értékesítése és visszalízingelése, ami különösen jó megoldás a tőkehiányos egészségügyben is, hiszen – a beteg emberek léte miatt sajnos – a bevételek folyamatosak és biztosak, s így érdemesebb a bevételekből fedezni a lízing-konstrukcióban elérhető eszközöket. Alapvető fontosságú feladat a kintlévőségek hatékony behajtása is. Ezen belül bevált módszer a faktorálás, ami nem más, IME I. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2002. JÚNIUS BEFEKTETÉSI KOCKÁZATOK Természetes, hogy a tőkéjüket kockáztató befektetők a lehető legteljesebb mértékben tisztában kívánnak lenni azokkal a kockázatokkal, amelyek a megtérülés mértékére és biztonságára hatással lehetnek. Ezek fő csoportjai az ország-, iparági és üzleti kockázatok. • Az ország-kockázatok látszólag nem relevánsak most, azonban az EU-hoz való csatlakozással ez alapvetően megváltozik majd. Az ugyanazon a nagy piacon tevékenykedő intézmények versenyhelyzete még inkább kifejezett lesz. • Az iparági kockázatok az egészségügy esetében kifejezettek. Az társadalom elöregedése, a gyógyító technológia fantasztikus fejlődése mind színvonalát, mind árát tekintve nehéz helyzetbe hozza az ágazati finanszírozást, és világszerte folyamatos problémát okoz. • Az üzleti kockázatok szintén jelen vannak, amelyre ennek a cikknek a végén egy gondolatkísérletben mutatunk példát. • A fentiek mellett természetesen a befektetői kockázatok is jelen vannak. A VÁLLALKOZÁS MÛKÖDÉSI KOCKÁZATÁT BEFOLYÁSOLÓ KULCSTÉNYEZÔK (ARGENTI) A részletes elemzés igénye nélkül megadjuk azokat a legfontosabb tényezőket, amelyek a klasszikus befektetési kockázatokon túl a versenyszféra vállalkozásainak működési kockázataihoz járulnak. Kiegészítésül néhány egészségügyi vonatkozást is megemlítünk. • Autokratikus felsővezető – Esetenként a modern menedzsment-módszerek alkalmazásának hiánya. • Passzív igazgatósági testület, vezetőség – Ideértve az esetleges kiszolgáltatottságot a tulajdonos (pl. önkormányzat) felé. MENEDZSMENT • • • FINANSZÍROZÁS Költségtervezés hiánya – A szükséges információs-technológiai megoldások és erőforrás-menedzsment eljárások tőkehiány miatti elérhetetlensége, és ebből adódóan a korszerűtlen bevételtervezés problémája, valamint az OEP finanszírozás anomáliái. Alacsony üzleti morál – A javadalmazási rendszer hibái és az ahhoz köthető kontraszelekció hatása. A kereskedelem túlzott volumene a társaság méreteihez képest – A speciális marketing és értékesítési módszerek hiánya vagy elégtelensége. • Eladósodottság – Alulfinanszírozottság. • Nagyszabású projektekben való gondolkozás. • Rendezetlen tulajdonviszonyok • Rendezetlen finanszírozási viszonyok • Az egészségügy – többszörösen – hárompólusú viszonyai • Az egészségügy résztvevőinek szereptévesztései (Ki a szolgáltató? Ki a „vevő”? meghatározása) • Piaci szolgáltatók a közszféra keretei között • A „másodlagos gazdaság” kialakulása és torzító szerepe KÖLTSÉG-HASZON ELVEK A vállalkozások működésének kockázati mutatói közül érdemes kiemelni E. Altman „Z-mutatóját”: Z= x1 = x2 = x3 = x4 = 1,2 x1 + 1,4 x2 + 3,3 x3 + 0,6 x4 + 1,0 x5 Működő tőke / Eszközök Mérleg szerinti eredmény / Eszközök Adózás szerinti eredmény / Eszközök Eszközállomány piaci értéke / Adósságállomány könyv szerinti értéke x5 = Értékesítés árbevétele / Eszközök Az üzleti tervezés során a legfontosabb bevételi, költség és beruházási elemek optimalizálása meghatározó a sikeres üzemeltetés érdekében. Így át kell tekinteni a szervezeti elemeket, a bevételeket, a beruházási igényeket és a várható költségeket, és elemezni hatásukat. (3. ábra) Tényezők Szervezeti elem Területi és stratégiai szövetségek Specializáció AZ EGÉSZSÉGÜGY SPECIÁLIS HELYZETE BEFEKTETÔI SZEMMEL Az alábbi felsorolás bővebb elemzés hiányában is pontosan tükrözi azokat a területeket, ahol gyors változtatás szükséges az ágazat sikeres átalakítása érdekében. Természetesen minden változtatás előtt pontosan meg kell ismerni a szereplők sajátos érdekeit (2. ábra), és azok szerint kidolgozni a lehetséges döntési alternatívákat. Tulajdonos és finanszírozó (Önkormányzat, EüM, OEP) Igénybe vevő (Beteg) Intézmény (Menedzsment) 2. ábra. „Benchmarking” A megfelelő ellátási színvonal értékének meghatározása Mit, mennyiért finanszírozzon? Szakmai kontroll Az egészség ára Differenciált igénybe vevők Résztvevő vagy „szenvedő” alany? A gyógyítás értékének meghatározása Alacsony bérszínvonal Ellenállás a „benchmarking”-gal és protokollokkal szemben Hatékonyabb intézeti struktúra kialakítása Koncentrálás a gyógyításra Legkorszerűbb „üzleti megoldások” hiánya Naprakész keretgazdálkodás és közgazdasági gondolkodás hiánya Az egészségügy szereplőinek érdekviszonyai. Bevételek Bevétel-optimalizálás, specializáció Professzionális kódolás Beruházások Ingatlanfejlesztés Klinikai rendszerfejlesztés Informatikai rendszerfejlesztés Költségek Outsourcing Megosztott szolgáltatások Új technológiák bevonása (menedzsment-tudás, klinikai megoldások, informatika) 3. ábra. Hatások A „nagyobb volumen”, azaz a méretgazdaságosság előnyeinek kihasználása (pl. szolgáltatások és áruk beszerzése) Benchmarking lehetősége Vonzóbb befektetési célponttá válás A bevételek növekedése lesz a cél, a költségcsökkentés helyett Megszolgált bevételek realizálása Nagy értékű eszközök biztosítása Magasabb (költség)hatékonyságú és színvonalú adminisztráció Kockázat-áthárítás Vonzóbb befektetési célponttá válás Új technológiák bevonása Létszámcsökkentés A költség-haszon elemzés feltételezései. ALTERNATÍV TÔKEBEFEKTETÉSI FORMÁK – LÍZING ÉS OUTSOURCING A lízinget és a faktorálást – mint alternatív tőkebefektetési formát – már érintettük korábban az eszköz-átstrukturálásáról szóló fejezetben. Ott csak utaltunk az outsourcingra, a külső szolgáltató cégek által nyújtott, és a tőkehiányos egészségügy számára jelentős – garanciákat nyújtó – finanszírozási megoldásra. IME I. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2002. JÚNIUS 21 MENEDZSMENT FINANSZÍROZÁS Outsourcing – Területek • • • • Szakmai koncepción alapuló outsourcing Funkcionális outsourcing (szolgáltató megbízása átmeneti időszakra vagy adott speciális feladatra; átvilágítás, rendszerbevezetés vagy folyamat-optimalizálás). Teljes körű outsourcing (jól körülhatárolható feladatcsoportok kiszervezése szakmai cégekhez, pl. informatika; pénzügy, számvitel, jelentési és kontrolling-rendszer; épületüzemeltetés; logisztika) Szakmai szolgáltató központok (teljes körű outsourcing megvalósítása több intézményt is ellátni képes, és a volumenből következően gazdaságosabban működő külső központok által) az információk, amelyek alapján az egészségügy összes szereplője dönthet. E sajátos információigényekkel kapcsolatos legfontosabb sajátságokat és összetevőit tekinti át a 4. ábra. Az ábrán olvasható tényezők mindegyike megérné, hogy egy-egy elemzés keretében áttekintést adhassunk hatásukról, hiszen e cikk keretei ezt itt és most nem teszik lehetővé. Tervezés Bevételtervezés a teljesítendő „pontokra” vonatkozik A tervezett bevétel a normatíva változása miatt nem állandó Teljesítményelvű finanszírozás költségvetési keretek között Mérés A finanszírozási és gazdálkodási adatok mérése elkülönül A kétféle szempontrendszernek való megfelelés igénye sokszor az ad hoc megoldásokat helyezi előtérbe Beavatkozás A finanszírozási és gazdálkodási irányítás célja és mozgástere különböző A beavatkozás általában a múltbeli adatokon alapul és így elkésett Outsourcing – Koncepció és hatékonyság Az outsourcing legfejlettebb formáját – a professzionális szolgáltatók által üzemeltetett – közös szolgáltató központok előnyeit már hazánkban is sikerrel alkalmazzák a versenyszférában. A legelterjedtebbek a számviteli és adminisztratív, valamint a logisztikai központok. Sikerük titka a koncepciójukban és a hatékonyság növelésében keresendő. A hatékonyság-növekedés alapját a modern felépítés, a menedzsment-módszerek, a folyamatok optimalizálása, a méretgazdaságosság, és az integrált informatikai rendszer adja. A „gyógyító tevékenységek outsourcingja” koncepció sem ismeretlen, hiszen pontosan ez az elv teszi lehetővé, hogy a specializált egészségügyi intézmények strukturáltan működő intézmény-hálózattá szerveződjenek. Az ilyen hálózathoz való tartozás előnye, hogy minden intézmény arra a gyógyító területre koncentrálhat, amelyben a legprofesszionálisabb szolgáltatást végezve, a lehető leghatékonyabban működve a lehető legtöbb pontot generálva optimalizálhatja bevételeit. Az outsourcing-szolgáltatások igénybe vételének további előnyei a következők: • • • • • Egységesítési lehetőségek (folyamatok, jelentések stb.) Valós idejű szolgáltatás megvalósítása Gyorsjelentések a gyors beavatkozásokhoz Intézmények közötti összehasonlító elemzések lehetősége (benchmarking) Szolgáltatási protokollok elkészítésében segítségnyújtás SAJÁTOS INFORMÁCIÓIGÉNYEK EGÉSZSÉGÜGYI INTÉZMÉNYI KÖRNYEZETBEN Természetesen, a fentiekben áttekintett lehetőségek kihasználása mögött ott van az igény, hogy pontosan, időben és megfelelő részletességgel rendelkezésre álljanak azok 22 IME I. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2002. JÚNIUS 4. ábra. Az információgazdálkodás speciális jellemzői az egészségügyben. ÖSSZEGZÉS Bízunk abban, hogy az előzőekben megfogalmazott elveket és gondolatokat áttekintve, és a kezdetben megfogalmazott kérdéseket újra feltéve, az olvasó is látja azokat a kitörési pontokat, amelyek részben akár már ma is „elérhetőek”. Végül az Európai Unióhoz való csatlakozás lehetőségét tekintve hadd álljon itt egy gondolatkísérlet, a problémafelvetés teljességre való törekvése nélkül: • Érdemes elgondolkozni azon, hogy a nyugat-európainál alacsonyabb költségszinten dolgozó magyar egészségügy mennyire lesz képes majd idevonzani a jelenlegi EU-hoz tartozó betegeket? Alacsonyabb költségek = versenyelőny? • Ellenpontozást jelent, hogy az alacsony bérek miatt a legjobb orvosok mehetnek el a magasabb (bér)költségű nyugat-európai munkahelyekre, azaz hiába jönnének a betegek, ha nincs aki gyógyítson. Szaktudás elvándorlása = versenyhátrány? • De az sem mindegy, hogy milyen infrastrukturális körülmények mellett folyik a gyógyítás, s hogy milyen a környezet, a kényelem, a diagnosztika színvonala és megbízhatósága! Kérdés, hogy a jelenlegi ingatlan rehabilitációja vagy korszerűen üzemeltethető, új ingatlanok felépítése hozza az üzleti sikert? Korrekt adatokon nyugvó elemzések révén érdemes eldönteni, hogy milliárdokért érdemes-e új műtő-blokkot építeni, vagy jobb a másik megye néhány kilométerre lévő kórházának részlegesen kihasznált modern műtője révén a bevételt MENEDZSMENT FINANSZÍROZÁS növelni? Ugyanez a kérdés felmerülhet a szomszédvár kórházában is, ha a mi intézményünk modern, ám nem teljesen kihasznált labor-kapacitását felkínáljuk számukra. • De azonnal felmerül a kérdés, hogy ma ki tudjuk-e „kalkulálni”, hogy milyen kapacitásokat tudunk – a bevételt tekintve – a lehető legoptimálisabban kihasználni? Rendelkezünk-e megfelelő tapasztalattal, üzleti tudással, modern erőforrás-tervező információs rendszerrel, hogy pontos működési és üzleti adatok alapján döntsünk? …És ekkor jöhetnek a befektetők, akik hajlandóak a költségek alacsonyabb volta miatt kialakuló várható magasabb keresletben bízni, és finanszírozni a magas színvonalú személyzet helyben maradását és az azok munkájának ellátásához szükséges infrastrukturális és technológiai fejlesztést. Természetesen mindezt úgy, hogy a DuPont modell számai megnyugtatóak legyenek! Bár az EU-csatlakozásig még sok a feladat, de érdemes magas célokat kitűzni és hinni a megvalósításukban, és tenni értük! Hiszen a befektetők csak azoknak hihetnek, akik magukban is hisznek! A SZERZÔ BEMUTATÁSA Babos János Jelenleg a Process Solutions Kft. ügyvezető igazgatója, hozzá tartozik a minőségbiztosítás és szakmai kontroll felügyelete és a fontos projektek közvetlen ellenőrzése. Pénzügyi, könyvvizsgálói és controlling tanácsadói munkát végzett közép- és nagyvállalatoknál magyar illetve külföldi érdekeltséggel; integrált informatikai szoftver bevezetésének menedzselése. Befektetési és adótanácsadás már működő és alapítás alatt álló cégek számára. Ügyfelek: tele- kommunikáció, informatikai technológia, nagy üzletláncok és elektronikai alkatrészellátók. Feladatköre a szakmai és vezetői tanácsadás, a munkafolyamat- és project menedzsment. Feladata volt a kontrolling és pénzügyi vezetés, felelős volt a napi könyvvizsgálatért és pénzügyi folyamatokért, készpénz menedzsmentért, projektek pénzügyi tervezéséért, illetve a központi nyereség/költség műveletek kézbentartásáért. Felelős a nemzetközi és magyar könyvvizsgálati munkákért, a pénzügyi állapotok felülvizsgálatáért és átalakításáért. IME I. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2002. JÚNIUS 23
